Control

¿Qué es el control?

  Es el proceso de monitoreo, comparación y corrección del desempeño laboral. Todos los gerentes deberían controlar, aun cuando piensen que sus unidades estén trabajando según lo planeado; no pueden saber realmente como se están desempeñando las unidades a menos que hallan comparado las actividades que han realizado con el desempeño real contra el estándar realizado.

   Ayuda a los gerentes o encargados para verificar si se cumplen las metas y de no ser así las razones. Si no controlan no tienen forma de saber si se llevan a cabo sus objetivos y que acciones deberán realizar en el futuro.

Controlar conlleva 3 pasos:

1- Medición: para determinar el desempeño real primero se debe tener información al respecto, es decir debemos realizar una medición de la empresa según el área que se desea controlar. En este paso lo que se mide es mas importante que la forma en que se mide.

2- Comparación: es determinar la variación entre el desempeño real y uno estándar, se lleva a cabo por el gerente y es favorable determinar un rango de variación aceptable.

3- Toma de acciones administrativas: las acciones pueden ser tres, no hacer nada, corregir el desempeño real o revisar el estándar. 

a) Corregir el desempeño real: se analiza el porqué de la desviación y luego se corrige. Se puede corregir mediante capacitaciones, cambios en las prácticas, etc.

b) Revisar el estándar: en algunos casos la varianza se puede dar porque la meta sea muy alta o muy baja. En este caso, se necesita una acción correctiva para el estándar. Para que ésta no sea muy alta ni baja, sino accesible. 

Control para el desempeño organizacional.

¿Qué es el desempeño organizacional?

Desempeño es el resultado final de una actividad.

Los gerentes se ocupan del desempeño organizacional, es decir, los resultados acumulados de todas las actividades laborales dentro de la oraganización. Es un concepto multifacético, pero los gerentes necesitan entender los factores que contribuyen al desempeño organizacional.

Medidas de desempeño organizacional.

Productividad organizacional:

Al hablar de productividad nos referimos a la cantidad de bienes o servicios producidos dividida entre los insumos necesarios para generar ese resultado. 

Las organizaciones quieren producir la mayor cantidad de bienes y servicios con los menos insumos. 

La producción se mide por las ganancias obtenidas por las ventas y los insumos se miden por los costos de adquirirlos y transformar los recursos en resultados.

Efectividad organizacional:

Es una medida de idoneidad de las metas organizacionales y de qué tan bien se están cumpliendo dichas metas, y es lo que da la pauta para las decisiones administrativas al momento de diseñar las estrategias y las actividades laborales y de coordinar el trabajo de los empleados. 

Herramientas para medir el desempeño organizacional.

Efectividad organizacional: medida de la idoneidad de las metas organizacionales y de qué tan bien se están cumpliendo dichas metas.

Control preventivo, recurrente y de retroalimentación.

Los gerentes pueden implementar controles antes de que comience una actividad, durante el tiempo en el que se desarrolla una actividad y después de que se ha completado una actividad.

• Control preventivo: es el tipo de control mas deseable, previene problemas porque se da antes de la actividad real. La clave para el control preventivo es tomar acción administrativa antes de que el problema ocurra. De esa manera, se pueden prevenir los problemas en vez de corregirlos después de haber causado cualquier daño. El control preventivo requiere información oportuna y precisa que no siempre es fácil de conseguir.
• Control concurrente: se da mientras una actividad está en proceso. La forma de control concurrente mejor conocida es la supervisión directa. Otro término para ésta es administración de corredor, que describe a un gerente que está en el área laboral e interactúa directamente con los empleados.
• Control de retroalimentación: el tipo de control más popular reside en la retroalimentación, este tipo de control se da después de que la actividad se ha realizado,

El control de retroalimentación tiene dos ventajas, primero, la retroalimentación proporciona a los gerentes información importante acerca de qué tan efectivos han sido sus esfuerzos de planeación. La retroalimentación que muestra poca variación entre el estándar y el desempeño real indica que la planeación es adecuada en general. Si la desviación es consideable. 

La retroalimentación, también puede aumentar la motivación. Las personas desean saber que tan bien están trabajando. 

Controles financieros.

Todo negocio desea tener utilidades, para alcanzar la meta los gerentes necesitan controles financieros. 

Medidas de control financiero tradicionales: las medidas financieras tradicionales que los gerentes pueden usar incluyen el análisis de indicadores y el análisis del presupuesto, Las razones de liquidez miden la habilidad de una organización para cubrir sus obligaciones, la razón del planeamiento examina el uso de la deuda de una compañía para financiar sus activos y si una organización es capas de cubrir los pagos de intereses sobre la deuda. Las razones de actividad evalúan qué tan eficientemente utiliza sus activos una compañía. Por ultimo las razones de rentabilidad miden qué tan eficiente y eficazmente está utilizando sus activos la compañía para generar ganancias. Éstos se calculan en base a la información seleccionada de los dos principales estados financieros de la organización. Cuando se formula un presupuesto es una herramienta de planeación, porque indica cuáles actividades laborales son importantes y qué y cuántos recursos deben asignarse a esas actividades.

Enfoque del tablero de control balanceado.

   Para evaluar el desempeño organizacional desde mas que solo una perspectiva financiera. Un tablero de control balanceado normalmente considera cuatro áreas: finanzas, clientes, procesos internos y recursos de personal/innovación/crecimiento.Conforme a este enfoque, los gerentes deben desarrollar metas en cada una de las cuatro áreas y después medir si se están cumpliendo.

   Aunque un tablero de control balanceado tiene sentido, los gerentes tienden a enfocarse en areas que impulsan el éxito de su organización.

Temas contemporáneos del control.

   El control es la función administrativa importante. Examinaremos cuatro situaciones relativas al control: las diferencias transculturales, los desafíos en el lugar de trabajo, las interacciones con los clientes y el gobierno corporativo.

*Como ajustar los controles para las diferencias transculturales.

   En una compañía global,los gerentes tienden a estar menos controlados por la oficina central solo porque la distancia no permite que los directivos supervisen el trabajo de manera directa. 

   Los gerentes en países donde la tecnología es mas avanzada utilizan dispositivos de control indirecto como reportes y análisis generados por computadora; en los países menos avanzados, los gerentes tienden a la supervisión directa y un proceso de toma de decisiones muy centralizado.

   Los gerentes en el extranjero también necesitan estar conscientes de las restricciones sobre las acciones correctivas que tomen. 

   Otro desafió para los gerentes globales al recabar datos para la medición y comparación es la equivalencia. Por ejemplo una compañía que fabrica ropa en Camboya podría elaborar los mismos productos en una planta en Escocia. Sin embargo, la labor en la planta camboyana podría ser mas intensa que en su contraparte escocesa para aprovechar los bajos costos de mano de obra en Camboya. Esto hace que sea complicado comparar los costos de mano de obra por unidad.

*Desafíos en el lugar de trabajo.

   Los centros de trabajo actuales representan desafíos de control importantes para los gerentes.  Algunos desafíos son:

-Privacidad en el lugar de trabajo: Los empleadores pueden leer sus mensajes de correo electrónico, intervenir en su teléfono, monitorear su trabajo mediante una computadora, o incluso rastrear la localización de su vehículo.¿Por que los gerentes creen que necesitan monitorear las actividades de los empleados? Una razón importante es que los empleados son contratados para trabajar, no para navegar en la Web, examinar los precios de las acciones, ver videos en linea, etc.

   Debido a los costos potencialmente considerables y dado el hecho de que muchos empleados ahora vinculan computadoras, y muchas compañías cuentan con políticas de monitoreo en el lugar de trabajo.

-Robos por empleados: el robo por empleados se define como la sustracción no autorizada de la propiedad de la compañía por parte de algún empleado para su uso personal. Es un asunto de control de que los gerentes necesitan saber y estar preparados para manejarlo. ¿Que pueden hacer los gerentes? el concepto de control preventivo, concurrente o de retroalimentación es útil para identificar medidas para detener o reducir el robo por empleados.

-Violencia en el lugar de trabajo: ¿La violencia en el lugar de trabajo es realmente un asunto que deban manejar los gerentes? Si, el Instituto Nacional de Seguridad y Salud Ocupacional de Estados Unidos dice que cada año, cerca de dos millones de trabajadores estadounidenses son victimas de alguna forma de violencia en el lugar de trabajo. La ira, la furia y la violencia en el lugar de trabajo son intimidantes para los compañeros de trabajo y afectan negativamente su productividad.

   ¿Qué pueden hacer los gerentes para evitar o reducir la posible violencia en los centros de trabajo? Una vez mas, el concepto del control preventivo, concurrente y de retroalimentación puede ayudar a identificar las acciones que pueden tomar los gerentes.

*Control de las interacciones con los clientes.

   Se controla el trato, por parte de los empleados o personal de la empresa, que se tiene con los clientes, con el fin de que el cliente quede satisfecho al retirarse de la organización o empresa, ya que un cliente satisfecho tiende a volver.

   

*El gobierno corporativo.

   El gobierno corporativo, el sistema utilizado para gobernar una corporación para que los intereses de los dueños de la misma estén protegidos. Los problemas de gobierno corporativo son globales.

   El rol de las juntas de directores. El propósito original de una junta de directores era tener un grupo, independiente de la gerencia, que viera por los intereses de los accionistas.

   Reportes financieros y el comité de auditorias. Ademas de extender el rol de las juntas directivas, el Acuerdo Sarbanes-Oxley también exigía mas divulgación y transparencia de la información financiera corporativa. Dichos cambios han dado como resultado una mejor información que es mas precisa y refleja la condición financiera de una compañía.

Fuentes:

Fuente: Robbins, Stephen - Coulter "Administración" décima edición. Año 2010

Enfoques contemporáneos de liderazgo.

Liderazgo transformacional y transaccional 

Los líderes transaccionales son los que guían por medio de intercambios sociales o transacciones. Guían  y motivan a sus seguidores a trabajar hacia metas ya establecidas y los premia por sus logros.

Los líderes transformacionales estimula e inspira a los seguidores a alcanzar resultados extraordinarios a través de la transformación.

Estos dos estilos de liderazgo no son enfoques opuestos, el liderazgo transformacional se desarrolla a partir del transaccional.
Según estudios realizados el liderazgo transformacional esta muy relacionado con las tasas más bajas de rotación y niveles más altos de productividad, con la satisfacción laboral, creatividad, el logro de objetivos y el bienestar de los seguidores.


Liderazgo carismático-visionario:

Es un líder entusiasta y seguro de sí mismo, cuya personalidad y acciones influyen en las personas para que se conduzcan de cierta forma,
Hay cinco características de este tipo de líderes:

• Tienen visión
• Disposición de tomar riesgos para alcanzar esa visión
• Habilidad de comunicar esa visión
• Sensibilidad ante las limitaciones ambientales y las necesidades de los seguidores
• Comportamientos que están fuera de lo común

Este tipo de liderazgo es el más apropiado cuando la tarea de los seguidores tiene un propósito ideológico o si el entorno implica un alto nivel de estrés e incertidumbre.

El liderazgo visionario es diferente del liderazgo carismático, porque la habilidad de crear y comunicar una visión realista, creíble y atractiva del futuro, que mejora la situación actual. 

La visión de una organización debe ofrecer imágenes claras y atractivas que saquen provecho de las emociones de las personas e inspiren entusiasmo por perseguir los objetivos de la organización. 

Liderazgo en equipos:

No es fácil para ningún gerente estar al mando y controlar un equipo de trabajo con personas que tienen ideas diferentes, maneras de actuar distintas y deben perseguir un fin en común. 

Para esto, deben aprender a compartir información, ser capaces de confiar en otros y ceder autoridad. Además de tener claro cuando intervenir. 

Todos los líderes tienen responsabilidades en común como:

• Capacitar
• Facilitar
• Manejar problemas disciplinarios
• Revisar el desempeño de los equipos y de los individuos
• Entrenamiento
• Comunicación

Para describir el trabajo de un líder de equipo hay dos prioridades: 

1. Manejar los límites externos del equipo
2. Facilitar el proceso del equipo

Situaciones de liderazgo en el siglo XXI

Ser un jefe de información es el responsable del manejo de las actividades de tecnología de la información de una compañía, enfrenta muchas veces presiones externas e internas. La tecnología cambia constantemente por lo que hay que vivir adaptándose.

Manejo de poder: 

Hay cinco fuentes del poder de un líder: legítimo, coercitivo, de recompensa, experto y referente.

• Poder legítimo y autoridad no es lo mismo, el primero representa el poder que un líder tiene dentro de una organización. 
• Poder coercitivo, es el poder de un líder para castigar y controlar. Los seguidores reaccionan ante este poder ya que no quieren un castigo o represaria por parte del líder.
• Poder de recompensa, es el poder para otorgar recompensas positivas, entiéndase ésto por cualquier cosa que la persona aprecie.
• Pode experto, se basa en la experiencia y las habilidades especiales o en el conocimiento que tenga para aportar.

Ética

El poder referente es el que surge por los recursos o rasgos personales deseables. Los líderes mas efectivos recurren a formas diferentes de poder para afectar el comportamiento y el desempeño de sus seguidores.

Desarrollo de la confianza

Para que haya confianza en el líder, éste debe ser honesto, ya que sin honestidad no hay credibilidad. Por lo que deben ser honestos, seguros de sí mismos y entusiastas. 

La confianza es la creencia en la integridad, el carácter y la habilidad de un líder.

Empowerment

Los gerentes guían a sus empleados mediante el otorgamiento de facultades de decisión o empowerment, lo cual consiste en dar a los empleados un tipo de poder de decisión a los trabajadores. Y la razón por la que se le entrega a los empleados el poder de tomar decisiones es porque necesitan respuestas rápidas cuando surgen dudas sobre asuntos de los cuales los gerentes tienen poco conocimiento.

Liderazgo en las diferentes culturas.

Dependiendo de las diferentes políticas de las organizaciones, los gerentes se ajustan a las distintas situaciones. El estudio GLOBE ha encontrado que existen algunos aspectos universales en el liderazgo como, visión, previsión, estimulación, honradez, dinamismo, positivismo y proactividad. 

Comprensión de las diferencias de género y liderazgo

Hombres y mujeres optan por diferentes estilos a la hora de dirigir, las mujeres adoptan un estilo más democrático o participativo, alientan la participación, comparten el poder y la información, además, intentan ampliar el autoestima de sus seguidores. Guían mediante la inclusión, usan el carisma, experiencia, contactos y habilidades interpersonales para influir en los demás. Tienden a usar el liderazgo transformacional.

Los hombres tienden a utilizar un estilo directivo, de mando y control. Dependen de su autoridad para ejercer su influencia, utilizan el liderazgo transaccional.

Las mujeres son mejores que los hombres en tanto se trate de escuchar, motivar y proporcionar apoyo a su personal.

Esto no significa que haya un estilo de liderazgo que sea mejor que otro, todo depende de las diferentes situaciones.

Cómo convertirse en un líder efectivo

Capacitación para líderes: las personas que no tienen lo que se necesita para ser un líder, no puede forzarse a sí mismo a serlo. 

Aquellas personas que sí nacen para ser líderes, pueden ser buenos o malos líderes, los primeros tienen un autocontrol elevado, flexibilidad de cambiar su comportamiento dependiendo de lo que requieran las diferentes situaciones.

Sustitutos de liderazgo: en algunas situaciones, el comportamiento que presente un líder es irrelevante, en otras palabras, ciertas variables individuales, laborales y organizacionales pueden actuar como "sustitutos del liderazgo".

Las características de los seguidores como la experiencia, capacitación, orientación profesional y la necesidad de la independencia pueden neutralizar el efecto del liderazgo. 

Fuente: Robbins, Stephen - Coulter "Administración" décima edición. Año 2010

Los gerentes como líderes.

Ahora vamos a hablar de los líderes de un grupo, quienes son, que hacen, que tipos de líderes son. Por ello debemos conocer primero, que es un líder y que es el liderazgo.

Liderazgo es el proceso de guiar a un grupo e influir en él para que alcance sus metas y un líder es alguien que puede influir en los demás y que posee autoridad gerencial, por lo que todos los gerentes deberían ser líderes, pero no siempre es así.

Primeras teorías sobre el liderazgo:

El interés sobre el liderazgo comenzó en el siglo XX, donde se concentraba el estudio en el líder (teoría de los rasgos) y como éste interactuaba con los miembros de un grupo (teoría del comportamiento).

Teoría de los rasgos:

Esta teoría se basaba en aislar las características que diferenciaban a los líderes de los que no lo eran. Algunas de estas características eran estatura, apariencia, clase social, estabilidad emocional, fluidez de discurso y sociabilidad. Pero, estas características no se presentaban en todos los líderes, por lo que la teoría cayó. Por lo que intentaron establecer rasgos característicos asociados con el liderazgo.

Teoría del comportamiento:

Hay 7 rasgos que están asociados con el liderazgo ideal.

1)      Impulso: los líderes muestran un elevado nivel de empeño, son ambiciosos, poseen energía, son perseverantes y toman la iniciativa.

2)      Deseo de dirigir: demuestran disposición de tomar responsabilidades ya que desean dirigir y guiar a otros.

3)      Honestidad e integridad: los lideres construyen relaciones de confianza von el grupo, y existe una relación entre lo que hacen y dicen.

4)      Confianza en sí mismos: los líderes deben tener confianza en sí mismos para lograr que los demás confíen en él.

5)      Inteligencia: deben ser inteligentes ya que deben tratar con mucha información, diferente, y además guiar a muchas personas. Por lo que deben tomar decisiones y resolver problemas de una manera óptima.

6)      Conocimiento relativo al trabajo: el conocer lo más profundamente posible la empresa para la cual trabajan, hace que tomen decisiones más precisas y puedan solucionar problemas de forma más eficaz.

7)      Extroversión: son sociables, asertivos, energéticos y vivaces.

Diferentes universidades han realizado estudios sobre el liderazgo.

Estudios de la Universidad de Iowa: estos estudios arrojaron tres estilos de liderazgo.

1)      Estilo autocrático: describía a un líder que dictaba métodos laborales, tomaba decisiones unilaterales y limitaba la participación de los empleados.

2)      Estilo democrático: este tipo de líder involucraba a los integrantes del grupo en la toma de decisiones, delegaba autoridad y utilizaba retroalimentación para capacitar a los empleados.

3)      Estilo liberal: el líder que empleaba este estilo, permitía que el grupo tomara decisiones.

Estudios del Estado de Ohio: estos estudios identificaron dos dimensiones importantes del comportamiento de un líder.

1)      Estructura inicial: organizaban el trabajo y a su vez, trabajaban con las relaciones para cumplir objetivos laborales.

2)      Consideración: se focalizaban en las ideas, los sentimientos y los pensamientos de las personas con las que trabaja. Este tipo de líder se relacionaban con el grupo y es mucho más accesible que uno que lleva a cabo la estructura inicial.

Estudios de la Universidad de Michigan: hallaron dos características relacionadas con el desempeño.

1)      Líderes orientados al empleado: hacían hincapié en relacionarse con los empleados y sus preocupaciones personales.

2)      Líderes orientados a la producción: enfatizaban el trabajo y los aspectos técnicos, ya no en lo personal.

Rejilla del liderazgo:

1)      Interés por las personas: el líder se preocupaba por los integrantes del grupo, y este interés se mide con una escala del 1 al 9, siendo 1 para el más bajo y 9, el más alto.

2)      Interés por la producción: el líder, esta vez, se preocupaba por la realización del trabajo utilizando la misma escala, 1 a 9.

Teorías de contingencia sobre el liderazgo:

Modelo de Fiedler:

Éste proponía que para un efectivo desempeño, tenían que coincidir el estilo del líder y la cantidad de control de la que debía hacerse cargo. Para esto, las claves eran:

1)      Definir estilos de liderazgo y los diferentes tipos de situaciones.

2)      Identificar las combinaciones apropiadas.

Fiedler también desarrolló el cuestionario del compañero de trabajo menos preferido, que contenía 18 pares  de adjetivos contrastantes, agradable-desagradable, frío-cálido, etc. Éste, permitía calificar a los compañeros de trabajo para tratar de mejorar las relaciones y que el ambiente de trabajo sea el mejor posible.

Con las investigaciones que realizó, Fiedler descubrió tres dimensiones de contingencia que definían los factores situacionales claves para lograr la efectividad del líder.

1)      Relación líder-miembro: grado de fe, confianza y respeto que los empleados sentían por su líder, calificadas como buenas o malas.

2)      Estructura de las tareas: grado al que se formalizaban y estructuraban las funciones laborales, como altas y bajas.

3)      Poder por posición: grado de influencia en un líder sobre actividades como la contratación, los despidos, la disciplina, los ascensos y aumentos de sueldo, como fuertes y débiles.

Como Fiedler sostenía que el estilo de liderazgo de un individuo era fijo, había solamente dos formas de mejorar la efectividad de un líder, primero se podría buscar un nuevo líder que encajara mejor con la situación, sino, había una segunda alternativa, y ésta era cambiar la situación para que se ajustara al líder.

Teoría del liderazgo situacional de Hersey y Blanchard: esta teoría se enfoca en la disposición de los seguidores, para saber si rechazan o no al líder y por qué.

Comportamiento respecto de las tareas y las relaciones:

1)      Decir (alto respecto de las tareas – bajo respecto de las relaciones): el líder define los roles e indica a cada quien qué, cómo, cuándo y dónde llevar a cabo las diferentes tareas.

2)      Vender (alto respecto de las tareas – alto respecto de las relaciones): el líder presta su comportamiento directivo y solidario.

3)      Participar (bajo respecto de las tareas – alto respecto de las relaciones): líder y seguidores toman decisiones conjuntas, la función del líder es facilitar y comunicar.

4)      Delegar (bajo respecto de las tareas – bajo respecto de las relaciones): el líder proporciona poca dirección o apoyo.

Y éstas son las cuatro etapas de la disposición de los seguidores:

1)      Estas personas son incapaces y están poco dispuestas a tomar la responsabilidad de hacer algo. No son competentes ni seguros de sí mismos.

2)      Estas personas son incapaces pero están dispuestas a hacer las tareas necesarias. Están motivados pero carecen de las habilidades que se necesitan.

3)      Son personas capaces pero poco dispuestas a hacer lo que el líder desea. Son competentes pero no quieren realizar sus deberes.

4)      Por último, están las personas que son capaces y están predispuestas.

Teoría de la ruta-meta: este término deriva de la creencia de que los líderes eficaces aclaran la trayectoria para ayudar a sus seguidores a llegar desde donde están hasta el logro de sus objetivos laborales. Hay 4 comportamientos del liderazgo:

1)      Líder directivo: permite que los subordinados sepan lo que se espera de ellos, programa que trabajo debe hacerse, y los guía para que lleven a cabo sus tareas de manera efectiva.

2)      Líder solidario: de muestra interés por las necesidades  de sus seguidores.

3)      Líder participativo: consulta con los miembros de su grupo y usa sus sugerencias antes de tomar una decisión.

4)      Líder orientado a los logros: establece objetivos desafiantes y espera que los seguidores se desempeñen a su más alto nivel.

Esta teoría propone dos variables de contingencia que moderan la relación comportamiento-resultado del liderazgo, las del entorno que están fuera del control del seguidor y las que son características personales del seguidor.

Algunas predicciones de esta teoría son:

1)      El liderazgo directivo, cuando las tareas son estresantes, lleva a una gran satisfacción cuando los líderes los dirigen, ya que los seguidores no saben qué hacer.

2)      El liderazgo solidario da como resultado un alto nivel de empeño laboral y satisfacción cuando los subordinados llevan a cabo tareas estructuradas. El líder solo necesita apoyar a sus seguidores, y no decirles q hacer.

3)      Cuanto más claras y burocráticas sean las relaciones de autoridad formal, más deben demostrar los líderes un comportamiento solidario y no uno directivo.  

4)      El liderazgo directivo fomenta la satisfacción de los empleados en caso de conflicto importante dentro de un grupo de trabajo. Los seguidores necesitan un líder que se haga cargo.

5)      Los subordinados que se creen capaces de tomar decisiones, prefieren un liderazgo solidario.

6)      Los subordinados que creen que lo que sucede es el resultado del entorno exterior, por lo que prefieren un líder que les diga que hacer.

7)      El liderazgo orientado a los logros aumentará las expectativas de los subordinados de que sus esfuerzos los llevarán a un alto desempeño en caso de que las tareas  estén estructuradas de manera ambigua, los seguidores saben cuáles son las expectativas.

El desempeño y la satisfacción de un empleado quizá se vean influidos positivamente si un líder elige un estilo de liderazgo que compense los defectos en el entorno ya sea del empleado o del empleo. Sin embargo, si un líder desperdicia su tiempo en explicar tareas que estén claras o a un empleado que tiene la habilidad y la experiencia, se le repita lo que se debe realizar, el empleado tal vez lo considere inútil o insultante.

Fuente: Robbins, Stephen - Coulter "Administración" décima edición. Año 2010

Teorías a tener en cuenta y como motivar ademas de recompensar el esfuerzo.

Teoría de la equidad

Esta propone que los empleados comparen lo que obtienen por su trabajo en relación a su contribución y en referencia a otro trabajador del mismo nivel. Si hay diferencia entre empleados de la misma categoría habrá problemas o reclamos, pero por otro lado el resultado puede ser una productividad de la empresa u organización más alta o más baja, incrementando el ausentismo o la renuncia voluntaria por parte de empleados.

El referente, es decir, con quien el empleado se compara es una variable muy importante en esta teoría.

Esta teoría se enfoca en la justicia distributiva, es decir, igualdad entre lo percibido entre los empleados. Esta justicia si se cumple deja a los empleados satisfecho y esto trae aparejado mejores rendimientos y aumento en el rendimiento y satisfacción con respectos a sus jefes o gerentes.

Teoría de las expectativas

Establece que las personas tienden a actuar en base a que de su labor obtendrán resultados positivos para el mismo. En esta teoría influyen mucho el vínculo entre el esfuerzo, el desempeño y la recompensa que se obtendrán o que se persigue por la realización de los actos. Los trabajadores por si mismos hacen una ardua labor porque conocen o tienen la "expectativa" de que serán recompensados por sus acciones.

Un dato importante...

Cuando hablamos de motivación dependen muchos de las personas y de la situación actual de la misma o de la cultura que esta tienen o de sus necesidades en el momento, que a veces no suele ser dinero sino aceptación social con el fin de que su esfuerzo sea reconocido. Se resalta esto ya que la mayoría de las teorías actuales de motivación fueron desarrolladas en Estados Unidos y para estadounidenses, pero a pesar de estas diferencias culturales hay algunas coincidencias que son iguales en todos los lugares, por ejemplo, el deseo de que sus trabajos sean interesantes.

Motivación de grupos de trabajadores.

Esta acción, la de motivar, nunca ha sido una labor sencilla, ya que algunas personas solo trabajan con el fin de obtener un sueldo y encontramos a otros que les gusta lo que hacen y tratan de que su trabajo o hacer del mismo una actividad más desafiante y así, obtener satisfacción ganando concursos de desempeño y para ello hacen grandes esfuerzos.

Unos de los pasos básicos para poder motivar a un empleado es conocerlo, ya que no será lo mismo motivas a una mujer con hijos que trabaja para mantener su familia, que a un hombre soltero, por este motivo los gerentes tratan de ayudar a sus empleados cuando hablamos de motivarlos, es decir adecuando los horarios de trabajos es una forma fundamental, por eso se han inventados las semanas laborales comprimidas, donde se trabaja más horas pero menos días o los horarios flexibles de trabajo o fextimes, donde se trabaja un número de horas a la semana pero tienen la libertad de variar esas horas, etc.

Otra forma de motivar a un grupo de trabajo son los trabajos compartidos, estos hacen referencia a que lo empleados que sean familiares directos entre ellos puedan cubrirse las horas unos a otros, aunque en esto hay muchas condiciones que se deben cumplir como el conocimiento de la labor, entre otras cosas importantes. Esto funciona bien en los trabajos donde no se necesitan tantas aptitudes como por ejemplo los empleados de McDonald´s.

Una alternativa que empieza hacerse cada vez mas vigente es el trabajo a distancia por medio de computadoras conectadas a una red, aunque no a todos los empleados les gusta y no todos están capacitados para manejar tanta información desde su casa donde cualquier descuido puede llevar a la perdida de la organización y al posterior despido del trabajador. La ventaja es que no tienen que salir de sus casas para poder realizar su trabajo y esto a los padres de pequeños es una gran posibilidad para no tener que contratar niñeras para el cuidado de sus hijos, estableciendo un ejemplo.

Cuando nos encontramos frente a un grupo de profesionales, es aún más difíciles de motivar, ya que el dinero y los ascensos muchas veces ocupan posiciones bajas en su lista de prioridades, ya que casi siempre son bien pagados y disfrutan de su labor. la forma de hacerlo es apoyarlo en el enfrentamiento de problemas ya que la su mayor recompensa es el trabajo mismo y encontrar soluciones a cualquier problema que se enfrenten por mas minúsculo que sea.

En el momento que nos encontramos con un grupo de trabajadores eventuales, al no tener estabilidad en las organizaciones no se identifican con la misma y no es fácil motivarlos, pero se puede hacer ya que si nos encontramos con un trabajador que tiene todas las aptitudes necesarias para ser un trabajador de tiempo completo se le puede ofrecer un puesto de trabajo mejor o una capacitación para poder mejorar en su labor.

Los elogios y el reconocimiento al esfuerzo es una buena forma de motivar a un empleado poco capacitado y que gana el salario mínimo, cuando la empresa u organización no puede generarle un aumento u otro reconocimiento. Siempre que este elogio sea sincero, será satisfactorio para el empleado.

Recompensas para un trabajo bien realizado.

Muchas empresa recompensas el esfuerzo del trabajador dejándolo participar en las tomas de decisiones de la organización junto a los jefes siempre que quieran, así el empleado puede ver que es lo que hace falta en la empresa y también puede observar como su esfuerzo y desempeño afecta en los resultado perseguidos por la organización. Esto se llama administración a libro abierto, de esta manera hacemos sentir al empleado como parte fundamental de la empresa y poder participar en las juntas es una de las recompensas.

Cuando se habla de pago por desempeño hacemos referencia a que un empleado sera recompensado si se esfuerza en su trabajo, así si trabajo es mayor también lo sera su sueldo, esto llevara a los empleados a trabajar y desempeñarse siempre de manera correcta para poder percibir esta recompensa que en muchos casos es un porcentaje de sueldo básico.

Una forma de compensar un trabajo bien realizado es la opción de compras de acciones de la misma empresa u organización donde se trabaja, la idea era convertir a los empleados en dueños, esto sirve como un fuerte incentivo para el trabajo duro, para lograr que no decaigan las acciones, ya que este es uno de los problemas fundamentales que se presenta con esta forma de recompensa.

Consejos importantes:

-Reconozca las diferencias individuales y el esfuerzo, como así también individualizar las recompensas.

-Fije metas/objetivos secundarios que los empleados traten de alcanzar.

-Muestre atención ante las sugerencias de un empleado y no ignore sus propuestas.

Fuente: Robbins, Stephen - Coulter "Administración" décima edición. Año 2010

Teorías contemporáneas sobre la motivación

Teoría del establecimiento de metas

Esta teoría se basa en establecer una meta concreta y desafiante a lograr para que el empleado se sienta motivado. Al dar una meta concreta les empleados tienen un rumbo fijo para llegar a lograr , pero cuando se trata de la dificultad, si la meta es difícil de lograr dará buenos resultados solo si los empleados la aceptan, por esto a la  hora de establecer las metas puede llegar a ser bueno que los empleados participen, aunque en algunos casos pueda ser mejor que el gerente designe a meta. Esto también es afectado por la creencia de cada empleado en si mismo sobre, si va a poder lograr esta tarea ya que en ocasiones se peden encontrar con una baja auto estima.

Teoría del refuerzo

Esta teoría, se enfoca en visualizar que pasa cuando una persona hace algo, en lugar de centrarse en factores como las metas y necesidades. Teniendo en cuenta esto, se sugiere dar a los empleados una recompensa de algún tipo, como un bono por haber tenido un buen desempeño. Con esta teoría se puede influir en los comportamientos de los empleados, recompensando los buenos, pero sin castigar los malos.

Teoría del diseño de puestos

Toda las organizaciones  desempeña muchas tareas, y estas se convierten en puestos de trabajo. El termino diseño de puestos se refiere a combinar las diferentes tareas para generar puestos que sean acordes a diversos factores, tales como el ambiente, tecnologías o la personalidad del empleado. Esto lleva a que los empleados estén más motivados.
Algunas formas para diseñar procesos son:

Ampliación del puesto: este método consiste en generar puestos que abarque varias tareas para aumentar su enriquecimiento, pero esta forma fue criticada porque solo aumentaba la cantidad de trabajo a los empleados, ya que la expansión solo es de forma horizontal.

Enriquecimiento del puesto: este método consiste en que los puestos de los empleados van a ir expandiéndose en forma vertical, es decir que irán ganando una mayor libertades y responsabilidades que le permitirán crecer y poder participar en las decisiones importantes.

Modelo de características de puesto: este modelo se generó porque en los métodos anteriores no proporcionaban una forma de generar estos puestos de forma óptima, lo que este si lo hizo. Se desarrollaron cinco dimensiones:

-Variedad de habilidades: es el grado que tiene un empleo para adecuarse a las habilidades del empleado.

-Identidad de las tareas: es el grado de calidad o detalle

del trabajo.

-Importancia de las tareas: es el grado de influencia en la vida de las personas.

-Autonomía: es el grado de libertad, independencia y la demarcación de los procedimientos a utilizar.

-Retroalimentación: es el grado al cual el terminar un trabajo de otorga datos de su desempeño.

 

*Referencia 1: Solidez de la necesidad de crecimiento de empleado

Utilizando la grafica mostrado, al combinar estas características se puede saber que si un empleo tiene las primeras tres dimensiones sentirán que su trabajo importante. Los empleados con más necesidad de crecimiento tienden a experimentar mas los estados psicológicos críticos y responder positivamente cuando se les incluye las dimensiones centrales.

El modelo, da lineamientos específicos para diseñar los puestos. El grafico mostrado a continuación mostrara las posibles mejorías mediante las distintas acciones sugerías.
 

Combinar tareas: Juntar fragmentos de tareas y formas un nuevo modulo mas grande.

Crear unidades naturales de trabajo: Diseñar tareas concretas y constantes, para que los empleados sientan propiedad de ella.

Establecer relaciones con los clientes: Mientras sea posible, aumentar las relaciones entre sus empleados y los clientes para incrementar la variedad de habilidades, autonomía y retroalimentación.

Expandir a los puestos verticales: Da a los empleados responsabilidades y controles que solo eran para los gerentes.

Abrir canales de retroalimentación: permitir a los empleados saber sobre su desempeño en su puesto y si están mejorando.

Fuente: Robbins, Stephen - Coulter "Administración" décima edición. Año 2010

Motivación, un factor fundamental.

Motivar a los empleados suele ser una tarea difícil de llevar a cabo. Para lograr que los empleados de su máximo empeñe en su tarea, los gerentes necesitan saber que motiva a sus empleados y de de que manera lograrlo.

El dilema.

Un buen gerente, comprende que la motivación individual de cada empleado es diferente y que algunas de esas no motivan a un grupo, lo que dice que aunque un miembro de un equipo de trabajo este motivado, no significa que el resto lo valla a estar.

¿Qué es la motivación?

Según el autor del libro, Robbins, Stephen - Coulter "Administración", ”Es el proceso mediante el cual los esfuerzos de una persona se ven energizados, dirigidos y sostenidos hacia el logro de una meta.”

Esta definición dice que la motivación es aquel proceso que logra que el empleado se sienta bien, entusiasmado,  al desarrollar su trabajo, y que no pierda el enfoque en el objetivo y el proyecto hasta que se logre el cumplir con este.

En esta definición redestacan 3 palabras importantes

La primera palabra es la energía, que seria tomado como la cantidad de empeño que pone en el proyecto, pero el esfuerzo no es calidad. Entonces aquí aparece la segunda palabra, dirección, que consiste en canalizar la energía y focalizarla en el la meta, en el objetivo que se trata de lograr. La última palabra es la perseverancia, que consiste en que los empleados mantengan este entusiasmo y enfoque, ya que no importa cuanto empeño pongan un solo día si el resto del tiempo no lo tendrán.

Las primeras teorías de sobre la motivación

Teoría de la jerarquía de las necesidades de Maslow

Esta teoría desarrollada por Abraham Maslow propone la existencia de una jerarquía de cinco necesidades, las cuales son:

*Necesidades fisiológicas, tales como la comida, bebida, refugio, etc.

*Necesidades de seguridad, tales como la seguridad física y psicológica y la seguridad de que no le faltara la cobertura de las necesidades físicas.

*Necesidades sociales, tales como la aceptación, la amistad, etc.
*Necesidades éticas, tales como la autoestima, el logro, el reconocimiento, la atención, etc.

*Necesidades de auto realimentación, tales como la realización personal, el crecimiento, etc.

Maslow decía que cada nivel de necesidad debía satisfacerse por completo antes de que el siguiente se vuelva dominante. Un individuo sube en la jerarquía nivel a nivel

Esta teoría se basa en tratar de saber en que nivel de la jerarquía se encuentra el individuo para poder focalizarse en satisfacer las necesidades de ese nivel y los superiores. Una vez que una necesidad se satisface en su totalidad los individuos no se sienten motivados para satisfacer esta necesidad.

Teoría X y Teoría Y de McGregor

Douglas McGregor propuso dos modelos de la naturaleza humana, La Teoría X y la Teoría Y.

La Teoría X propone un modelo negativo de la persona, en el cuan dice que los empleados son flujos, odian su trabajo y evitan sus responsabilidades por lo cual necesitan ser controlados para que trabajen mas eficiente mente.

La Teoría Y propone totalmente lo opuesto, dice que sus empleados disfrutan trabajar, son creativos y buscan mas responsabilidad, por lo cual pueden trabajar sin necesidad de que los controlen constantemente.

Teoría de los dos factores de Herzberg

Esta teoría, desarrollada por Frederick Herzberg, consiste en analizar las repuestas de los empleados según como se sienten con su trabajo. Cuando se sienten disgustados tendían a mencionar factores como el salario, la relación con el supervisor o con los subordinados, condiciones laborales, entre otras. Cuanto se sienten satisfechos citaban factores como los logros, la responsabilidad, el avance, entreoíros. Herzberg creía que la insatisfacción no es el opuesto de la satisfacción, si no que eran cosas distintas, él distinguir que había factores que generaban satisfacción (Motivaciones), y otros, que eran totalmente distintos, que generaban insatisfacción (Factores de Higiene).

Para motivas a los empleados Herzberg sugirió satisfacer los elementos motivadores, ya que al satisfacer los factores de higiene no se sentían insatisfechos pero tampoco motivados.

Teoría de las tres necesidades de McChelland

Esta teoría fue propuesta por Davd McChalland y sus colegas, que sostiene que hay tres necesidades adquiridas:

*Necesidad de logro (nAch: need for Achievement): Necesidad de autosuperarse.

*Necesidad de poder (nPow: need for Power ): Necesidad del triunfo.

*necesidad de afiliación (nAff: need for affiliation): Necesidad de relacionarse de forma cercana(amistad,etc.).

De estas tres se focalizaron en la necesidad de logro, ya que las personas con mayor necesidad de logro, ponen un gran empeño en alcanzar sus logros personales en lugar de las trampas y recompensas del éxito. Basado en estola teoría propone alimentar esa necesidad de logro dándole retos moderados que los retroalimenten, para que pongan todo su empeño en ello y lo hagan de la mejor manera y logren autosuperarse.

Aunque no estudiaron las otras dos necesidades legaron a una conclusión de que un gerente tiene mayor necesidad de poder y baja necesidad de afiliación.


Fuente: Robbins, Stephen - Coulter "Administración" décima edición. Año 2010

Como convertir un grupo en un equipo eficaz.

Como convertir un grupo en un equipo eficaz.

Las organizaciones están utilizando estructuras basadas en equipos, debido a que han descubierto que los equipos son más flexibles y sensibles ante eventos cambiantes que los departamentos tradicionales u otros grupos de trabajo permanentes. Los equipos tienen la capacidad de integrarse rápidamente, desplegarse, volver a enfocarse y desintegrarse.

¿Que es un equipo de trabajo?

Los grupos de trabajo interactuan básicamente para compartir información y para tomar decisiones que ayuden a cada miembro a hacer su trabajo de manera más eficiente y eficaz. Por otra parte, los equipos de trabajo son grupos cuyos miembros trabajan intensamente en un objetivo común y específico, y utilizan su sinergia positiva, responsabilidad individual y mutua, junto con sus habilidades complementarias.

Tipos de equipos de trabajo.

Los equipos pueden hacer muchas cosas, desde diseñar productos, prestar servicios, negociar acuerdos, coordinar proyectos, dar consejos e incluso tomar decisiones.
Cuando los equipos de trabajo comenzaron a hacerse populares, la mayoría eran equipos de solución de problemas los cuales son equipos del mismo departamento o área funcional, involucrados en esfuerzos para mejorar las actividades laborales o para solucionar problemas específicos.
Otro tipo es el equipo de trabajo autodirigido, el cual es un grupo formal de empleados que operan sin un gerente y que son responsables de un proceso de trabajo completo o de un segmento. Un equipo autodirigido es responsable de lograr que el trabajo se haga y de manejarse así mismo. Por lo general esto incluye la planeación y programación del trabajo, la asignación de las tareas a los miembros, el control colectivo del ritmo de trabajo, la toma de decisiones de operación, y de encargarse de los problemas.
El tercer tipo es el equipo multifuncional, formado por individuos de varias especialidades.

El ultimo tipo de equipo es el equipo virtual, el cual utiliza la tecnología para vincular físicamente a miembros del grupo dispersos para lograr un objetivo común. En un equipo virtual, los miembros colaboran en línea con herramientas como redes de área amplia, videoconferencias, fax, correo electrónico o sitios Web en los que el equipo puede mantener conferencias en línea.

Formación de equipos de trabajo eficaces.

Las principales características asociadas con equipos eficaces son:
-Objetivos claros: un equipo con alto desempeño tiene un entendimiento claro del objetivo por lograr. Los miembros están comprometidos con el objetivo del equipo, saben lo que se espera que logren y comprenden como trabajar juntos para conseguirlos.
-Habilidades importantes: los equipos eficaces están formados por individuos competentes que tienen habilidades técnicas e interpersonales necesarias para lograr los objetivos deseados mientras trabajan juntos.
-Confianza mutua: los equipos eficaces se caracterizan por una gran confianza mutua entre sus miembros.
-Compromiso unificado: el compromiso unificado se caracteriza por la dedicación a los objetivos del equipo y por la disposición a dedicar enormes cantidades de energía para conseguirlos. Los miembros de un equipo eficaz muestran una gran lealtad y dedicación al equipo, y están dispuestos a hacer lo necesario para ayudar a que su equipo tenga éxito.
-Buena conducta: los miembros transmiten mensajes de manera verbal y no verbal entre sí de formas que son comprendidas rápida y claramente. Además, la retroalimentacion ayuda a guiar a los miembros del equipo y a corregir malentendidos.
-Habilidades de negociación: los equipos eficaces continuamente hacen ajustes de quien hace que. Esta flexibilidad requiere que los miembros del equipo posean habilidades de negociación.

-Liderazgo adecuado: los líderes eficaces pueden motivar a un equipo para que los sigan a través de las situaciones más difíciles. Mediante objetivos claros, la demostración de que el cambio es posible si se supera la inercia, al aumentar la autoconfianza de los miembros del equipo y al ayudarlos a darse cuenta de todo su potencial.

-Apoyo interno y externo: la condicion final es un clima de apoyo. Internamente el equipo debe contar con una infraestructura sólida, lo que significa capacitación adecuada, un sistema de medición claro y razonable que los miembros del equipo puedan utilizar para evaluar su desempeño global, un programa de incentivos que reconozca y recompense las actividades del equipo y un sistema de recursos humanos de apoyo.

Manejo de equipos globales.

Podemos ver algunos de los problemas asociados con el manejo de los equipos globales.

-Recursos de los miembros de un grupo en equipos globales: Ademas de reconocer el conocimiento, habilidades, destrezas y personalidad de los miembros del equipo, los gerentes deben estar familiarizados y comprender claramente las características culturales de los grupos y de los miembros de los grupos que manejan.

-Estructura del grupo: Algunas áreas estructurales donde vemos diferencias en el manejo de equipos globales incluyen la conformidad, el estatus, la holgazanería social y la cohesión. 

   La conformidad con respecto a las normas sociales tiende a ser mas alta en culturas colectivistas que en culturas individualistas. Sin embargo, a pesar de esto, las tendencias de pensamiento de grupo tienden a ser menos problemáticas en equipos globales, ya que es menos probable que sus miembros se sientan presionados a aceptar ideas, conclusiones y decisiones de grupo.

   La importancia del estatus varia entre las culturas; por ejemplo, la francesa es extremadamente consciente respecto al estatus. Por lo contrario, mientras que el estatus importante en países como Estados Unidos o Australia, tiende a ser menos "frontal" y a basarse en logros mas que en títulos o en el historial familiar. 

   La holgazanería social es de origen occidental. Es consiente con las culturas individualistas, como la de Estados Unidos y Canadá, las cuales están dominadas por intereses individuales. No es consiente con sociedades colectivistas, en las cuales a los individuos los motivan las metas del  grupo.

   La cohesión es otro elemento estructural de grupo con el que los gerentes pueden enfrentar desafíos especiales. En un grupo con cohesión, los miembros están unidos y "actúan como uno solo". Sin embargo, en términos globales, la cohesión suele ser mas difícil de lograr debido a niveles mas altos de "desconfianza, falta de comunicación y estrés".

Procesos de grupo:

Por alguna razón, los problemas de comunicación suelen surgir ya que no todos los miembros del equipo tienen domino fluido del lenguaje de trabajo. Esto puede originar imprecisiones, malos entendidos e ineficiencias. Las investigaciones han demostrado que un equipo global multicultural es mas capaz de capitalizar la diversidad de ideas representadas si se utiliza una amplia gama de información.

El rol del gerente:

Primero, debido a que las habilidades de comunicación son vitales, los gerentes se deben enfocar en el desarrollo de dichas capacidades. Ademas, como mencionamos anteriormente, los gerentes deben considerar las diferencias culturales al momento de decidir que tipo de equipo global utilizar. Por ultimo, es vital que los gerentes sean sensibles ante las diferencias únicas de cada miembro de un equipo global. Pero también es importante que los miembros del equipo sean sensibles entre sí.

Comprensión de las redes sociales.

Los gerentes necesitan comprender las redes sociales y las relaciones sociales de los grupos de trabajo. Porque las relaciones sociales informales de un grupo pueden ayudar u obstaculizar su eficacia. Otra revisión reciente de equipos de estudio mostró que los equipos que cuentan con altos niveles de conexiones interpersonales realmente cumplen mejor sus metas y están mas determinados a permanecer juntos.

Fuente: Robbins, Stephen - Coulter "Administración" décima edición. Año 2010