Los gerentes como líderes.

Ahora vamos a hablar de los líderes de un grupo, quienes son, que hacen, que tipos de líderes son. Por ello debemos conocer primero, que es un líder y que es el liderazgo.

Liderazgo es el proceso de guiar a un grupo e influir en él para que alcance sus metas y un líder es alguien que puede influir en los demás y que posee autoridad gerencial, por lo que todos los gerentes deberían ser líderes, pero no siempre es así.

Primeras teorías sobre el liderazgo:

El interés sobre el liderazgo comenzó en el siglo XX, donde se concentraba el estudio en el líder (teoría de los rasgos) y como éste interactuaba con los miembros de un grupo (teoría del comportamiento).

Teoría de los rasgos:

Esta teoría se basaba en aislar las características que diferenciaban a los líderes de los que no lo eran. Algunas de estas características eran estatura, apariencia, clase social, estabilidad emocional, fluidez de discurso y sociabilidad. Pero, estas características no se presentaban en todos los líderes, por lo que la teoría cayó. Por lo que intentaron establecer rasgos característicos asociados con el liderazgo.

Teoría del comportamiento:

Hay 7 rasgos que están asociados con el liderazgo ideal.

1)      Impulso: los líderes muestran un elevado nivel de empeño, son ambiciosos, poseen energía, son perseverantes y toman la iniciativa.

2)      Deseo de dirigir: demuestran disposición de tomar responsabilidades ya que desean dirigir y guiar a otros.

3)      Honestidad e integridad: los lideres construyen relaciones de confianza von el grupo, y existe una relación entre lo que hacen y dicen.

4)      Confianza en sí mismos: los líderes deben tener confianza en sí mismos para lograr que los demás confíen en él.

5)      Inteligencia: deben ser inteligentes ya que deben tratar con mucha información, diferente, y además guiar a muchas personas. Por lo que deben tomar decisiones y resolver problemas de una manera óptima.

6)      Conocimiento relativo al trabajo: el conocer lo más profundamente posible la empresa para la cual trabajan, hace que tomen decisiones más precisas y puedan solucionar problemas de forma más eficaz.

7)      Extroversión: son sociables, asertivos, energéticos y vivaces.

Diferentes universidades han realizado estudios sobre el liderazgo.

Estudios de la Universidad de Iowa: estos estudios arrojaron tres estilos de liderazgo.

1)      Estilo autocrático: describía a un líder que dictaba métodos laborales, tomaba decisiones unilaterales y limitaba la participación de los empleados.

2)      Estilo democrático: este tipo de líder involucraba a los integrantes del grupo en la toma de decisiones, delegaba autoridad y utilizaba retroalimentación para capacitar a los empleados.

3)      Estilo liberal: el líder que empleaba este estilo, permitía que el grupo tomara decisiones.

Estudios del Estado de Ohio: estos estudios identificaron dos dimensiones importantes del comportamiento de un líder.

1)      Estructura inicial: organizaban el trabajo y a su vez, trabajaban con las relaciones para cumplir objetivos laborales.

2)      Consideración: se focalizaban en las ideas, los sentimientos y los pensamientos de las personas con las que trabaja. Este tipo de líder se relacionaban con el grupo y es mucho más accesible que uno que lleva a cabo la estructura inicial.

Estudios de la Universidad de Michigan: hallaron dos características relacionadas con el desempeño.

1)      Líderes orientados al empleado: hacían hincapié en relacionarse con los empleados y sus preocupaciones personales.

2)      Líderes orientados a la producción: enfatizaban el trabajo y los aspectos técnicos, ya no en lo personal.

Rejilla del liderazgo:

1)      Interés por las personas: el líder se preocupaba por los integrantes del grupo, y este interés se mide con una escala del 1 al 9, siendo 1 para el más bajo y 9, el más alto.

2)      Interés por la producción: el líder, esta vez, se preocupaba por la realización del trabajo utilizando la misma escala, 1 a 9.

Teorías de contingencia sobre el liderazgo:

Modelo de Fiedler:

Éste proponía que para un efectivo desempeño, tenían que coincidir el estilo del líder y la cantidad de control de la que debía hacerse cargo. Para esto, las claves eran:

1)      Definir estilos de liderazgo y los diferentes tipos de situaciones.

2)      Identificar las combinaciones apropiadas.

Fiedler también desarrolló el cuestionario del compañero de trabajo menos preferido, que contenía 18 pares  de adjetivos contrastantes, agradable-desagradable, frío-cálido, etc. Éste, permitía calificar a los compañeros de trabajo para tratar de mejorar las relaciones y que el ambiente de trabajo sea el mejor posible.

Con las investigaciones que realizó, Fiedler descubrió tres dimensiones de contingencia que definían los factores situacionales claves para lograr la efectividad del líder.

1)      Relación líder-miembro: grado de fe, confianza y respeto que los empleados sentían por su líder, calificadas como buenas o malas.

2)      Estructura de las tareas: grado al que se formalizaban y estructuraban las funciones laborales, como altas y bajas.

3)      Poder por posición: grado de influencia en un líder sobre actividades como la contratación, los despidos, la disciplina, los ascensos y aumentos de sueldo, como fuertes y débiles.

Como Fiedler sostenía que el estilo de liderazgo de un individuo era fijo, había solamente dos formas de mejorar la efectividad de un líder, primero se podría buscar un nuevo líder que encajara mejor con la situación, sino, había una segunda alternativa, y ésta era cambiar la situación para que se ajustara al líder.

Teoría del liderazgo situacional de Hersey y Blanchard: esta teoría se enfoca en la disposición de los seguidores, para saber si rechazan o no al líder y por qué.

Comportamiento respecto de las tareas y las relaciones:

1)      Decir (alto respecto de las tareas – bajo respecto de las relaciones): el líder define los roles e indica a cada quien qué, cómo, cuándo y dónde llevar a cabo las diferentes tareas.

2)      Vender (alto respecto de las tareas – alto respecto de las relaciones): el líder presta su comportamiento directivo y solidario.

3)      Participar (bajo respecto de las tareas – alto respecto de las relaciones): líder y seguidores toman decisiones conjuntas, la función del líder es facilitar y comunicar.

4)      Delegar (bajo respecto de las tareas – bajo respecto de las relaciones): el líder proporciona poca dirección o apoyo.

Y éstas son las cuatro etapas de la disposición de los seguidores:

1)      Estas personas son incapaces y están poco dispuestas a tomar la responsabilidad de hacer algo. No son competentes ni seguros de sí mismos.

2)      Estas personas son incapaces pero están dispuestas a hacer las tareas necesarias. Están motivados pero carecen de las habilidades que se necesitan.

3)      Son personas capaces pero poco dispuestas a hacer lo que el líder desea. Son competentes pero no quieren realizar sus deberes.

4)      Por último, están las personas que son capaces y están predispuestas.

Teoría de la ruta-meta: este término deriva de la creencia de que los líderes eficaces aclaran la trayectoria para ayudar a sus seguidores a llegar desde donde están hasta el logro de sus objetivos laborales. Hay 4 comportamientos del liderazgo:

1)      Líder directivo: permite que los subordinados sepan lo que se espera de ellos, programa que trabajo debe hacerse, y los guía para que lleven a cabo sus tareas de manera efectiva.

2)      Líder solidario: de muestra interés por las necesidades  de sus seguidores.

3)      Líder participativo: consulta con los miembros de su grupo y usa sus sugerencias antes de tomar una decisión.

4)      Líder orientado a los logros: establece objetivos desafiantes y espera que los seguidores se desempeñen a su más alto nivel.

Esta teoría propone dos variables de contingencia que moderan la relación comportamiento-resultado del liderazgo, las del entorno que están fuera del control del seguidor y las que son características personales del seguidor.

Algunas predicciones de esta teoría son:

1)      El liderazgo directivo, cuando las tareas son estresantes, lleva a una gran satisfacción cuando los líderes los dirigen, ya que los seguidores no saben qué hacer.

2)      El liderazgo solidario da como resultado un alto nivel de empeño laboral y satisfacción cuando los subordinados llevan a cabo tareas estructuradas. El líder solo necesita apoyar a sus seguidores, y no decirles q hacer.

3)      Cuanto más claras y burocráticas sean las relaciones de autoridad formal, más deben demostrar los líderes un comportamiento solidario y no uno directivo.  

4)      El liderazgo directivo fomenta la satisfacción de los empleados en caso de conflicto importante dentro de un grupo de trabajo. Los seguidores necesitan un líder que se haga cargo.

5)      Los subordinados que se creen capaces de tomar decisiones, prefieren un liderazgo solidario.

6)      Los subordinados que creen que lo que sucede es el resultado del entorno exterior, por lo que prefieren un líder que les diga que hacer.

7)      El liderazgo orientado a los logros aumentará las expectativas de los subordinados de que sus esfuerzos los llevarán a un alto desempeño en caso de que las tareas  estén estructuradas de manera ambigua, los seguidores saben cuáles son las expectativas.

El desempeño y la satisfacción de un empleado quizá se vean influidos positivamente si un líder elige un estilo de liderazgo que compense los defectos en el entorno ya sea del empleado o del empleo. Sin embargo, si un líder desperdicia su tiempo en explicar tareas que estén claras o a un empleado que tiene la habilidad y la experiencia, se le repita lo que se debe realizar, el empleado tal vez lo considere inútil o insultante.

Fuente: Robbins, Stephen - Coulter "Administración" décima edición. Año 2010